Oleh: Andre Vincent Wenas,MM,MBA.
(twitter@andrewenas)
Ada empat kriteria yang mesti dipertimbangkan untuk menentukan prioritas: apa yang penting (important), mendesak (urgent), pertimbangan jangka-panjang versus jangka-pendek, dan apa yang realistis versus visioner. Penting berarti relevan dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu menyusun tujuan dan sasaran perusahaan yang menjadi prasyarat. Mendesak artinya mendahulukan berdasarkan pertimbangan waktu dan proses. Tanpa "urgent" proses berikutnya tidak mungkin dijalankan. Bisa juga melaksanakan pekerjaan yang mungkin berjalan paralel, sehingga hemat waktu dan bisa memotong panjangnya proses.
Pertimbangan jangka-panjang versus jangka-pendek dan realistis versus visioner menggiring kita melihat dengan jernih kenyataan organisasi dan sumber-sumber daya yang ada. Mana yang sudah kita punya, mana yang belum dan bisa segera kita beli dengan modal yang ada. Dan, juga melihat mana yang membutuhkan aliansi strategis dengan pelbagai mitra eksternal seperti bank, pamasok, agen, konsultan, badan pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dan sebagainya.
Mesti Anda ingat, dalam menyusun skala prioritas konsekuensinya adalah mereduksi beberapa aktivitas tapi tanpa mengorbankan esensi strategi. Karena waktu dan sumberdaya terbatas, Anda perlu memilih. Pertimbangan jumlah berapa yang mesti menjadi prioritas membutuhkan rasionalitas analisis intelektual serta pertimbangan kebijaksanaan (wisdom) seni kepemimpinan.”
Dalam buku 'Know How: The 8 Skills taht Separate People Who Perform from Those Who Don't' (2007),konsultan bisnis Ram Charan mengingatkan, setelah menentukan prioritas jangan lupa mengalokasikan sumberdaya, seperti modal uang, membangun kompetensi, infrastruktur, dan sebagainya. "Without assigning resources, it isn't a priority," kata Ram Charan.
Jika organisasi memiliki beberapa unit usaha dan beberapa product-line, ada beberapa kerangka kerja untuk mengalokasikan sumberdaya. Pertama, buat matriks (tinggi-rendah) antara pertumbuhan revenue secara organik (organic revenue growth, ORG) dengan marjin arus kas bebas (free cash flow margin, FCFM) masing-masing unit usaha atau product line. ORG dipakai untuk indikator pertumbuhan, sedangkan FCFM sebagai indikator tingkat pengembalian keuntungan.
Arus kas bebas (free cash flow) dihitung dari pendapatan tunai operasi dikurangi tiga kas aktivitas investasi (penggantian fixed-asset demi menjaga kapasitas), pembayaran cicilan utang terjadwal, dan pembayaran dividen normal. Sehingga terdapat empat kuadran: A. ORG tinggi-FCFM tinggi, B. ORG tinggi-FCFM rendah, C. ORG rendah-FCFM tinggi, D. ORG rendah-FCFM rendah.
Jelas, segmen bisnis di kuadran A yang paling diinginkan. Sedangkan kuadran D paling kurang diminati. Namun, analisis belum berhenti sampai di sini. Dalam tiap kuadran, perlu dilihat berapa belanja modal (capital spending) yang telah dilakukan pada tahun lalu, dan juga selama unit bisnis atau product line itu ada.
Pilah belanja modal masing-masing ke dalam tiga kategori: perawatan (maintenance), pertumbuhan (growth), dan efisiensi. Pada ujungnya, proses ini bakal mengukur berapa besar modal yang telah dihabiskan bagi tiap segmen dibandingkan kinerja relatif di antara unit bisnis lainnya.
Kedua, lakukan analisis prospektif dengan matriks (tinggi-rendah) antara market attractiveness yang menggambarkan rata-rata tingkat pertumbuhan pasar sebagai sumbu vertikal, dengan financial attractiveness yang merupakan campuran (blend) antara ORG dengan FCFM di sumbu horizontal. Dari empat kuadran tersebut, tentunya kuadran A di sini menikmati pertumbuhan revenue dan margin arus kas bebas di atas rata-rata.
Jika analisis ini dilakukan reguler, akan diperoleh informasi yang jelas di mana sumberdaya mesti dialokasikan, dan di segmen mana mesti ditarik. Dan pada akhirnya, gerak organisasi menjadi lebih fokus.
(twitter@andrewenas)
(twitter@andrewenas)
Ada empat kriteria yang mesti dipertimbangkan untuk menentukan prioritas: apa yang penting (important), mendesak (urgent), pertimbangan jangka-panjang versus jangka-pendek, dan apa yang realistis versus visioner. Penting berarti relevan dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu menyusun tujuan dan sasaran perusahaan yang menjadi prasyarat. Mendesak artinya mendahulukan berdasarkan pertimbangan waktu dan proses. Tanpa "urgent" proses berikutnya tidak mungkin dijalankan. Bisa juga melaksanakan pekerjaan yang mungkin berjalan paralel, sehingga hemat waktu dan bisa memotong panjangnya proses.
Pertimbangan jangka-panjang versus jangka-pendek dan realistis versus visioner menggiring kita melihat dengan jernih kenyataan organisasi dan sumber-sumber daya yang ada. Mana yang sudah kita punya, mana yang belum dan bisa segera kita beli dengan modal yang ada. Dan, juga melihat mana yang membutuhkan aliansi strategis dengan pelbagai mitra eksternal seperti bank, pamasok, agen, konsultan, badan pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dan sebagainya.
Mesti Anda ingat, dalam menyusun skala prioritas konsekuensinya adalah mereduksi beberapa aktivitas tapi tanpa mengorbankan esensi strategi. Karena waktu dan sumberdaya terbatas, Anda perlu memilih. Pertimbangan jumlah berapa yang mesti menjadi prioritas membutuhkan rasionalitas analisis intelektual serta pertimbangan kebijaksanaan (wisdom) seni kepemimpinan.”
Dalam buku 'Know How: The 8 Skills taht Separate People Who Perform from Those Who Don't' (2007),konsultan bisnis Ram Charan mengingatkan, setelah menentukan prioritas jangan lupa mengalokasikan sumberdaya, seperti modal uang, membangun kompetensi, infrastruktur, dan sebagainya. "Without assigning resources, it isn't a priority," kata Ram Charan.
Jika organisasi memiliki beberapa unit usaha dan beberapa product-line, ada beberapa kerangka kerja untuk mengalokasikan sumberdaya. Pertama, buat matriks (tinggi-rendah) antara pertumbuhan revenue secara organik (organic revenue growth, ORG) dengan marjin arus kas bebas (free cash flow margin, FCFM) masing-masing unit usaha atau product line. ORG dipakai untuk indikator pertumbuhan, sedangkan FCFM sebagai indikator tingkat pengembalian keuntungan.
Arus kas bebas (free cash flow) dihitung dari pendapatan tunai operasi dikurangi tiga kas aktivitas investasi (penggantian fixed-asset demi menjaga kapasitas), pembayaran cicilan utang terjadwal, dan pembayaran dividen normal. Sehingga terdapat empat kuadran: A. ORG tinggi-FCFM tinggi, B. ORG tinggi-FCFM rendah, C. ORG rendah-FCFM tinggi, D. ORG rendah-FCFM rendah.
Jelas, segmen bisnis di kuadran A yang paling diinginkan. Sedangkan kuadran D paling kurang diminati. Namun, analisis belum berhenti sampai di sini. Dalam tiap kuadran, perlu dilihat berapa belanja modal (capital spending) yang telah dilakukan pada tahun lalu, dan juga selama unit bisnis atau product line itu ada.
Pilah belanja modal masing-masing ke dalam tiga kategori: perawatan (maintenance), pertumbuhan (growth), dan efisiensi. Pada ujungnya, proses ini bakal mengukur berapa besar modal yang telah dihabiskan bagi tiap segmen dibandingkan kinerja relatif di antara unit bisnis lainnya.
Kedua, lakukan analisis prospektif dengan matriks (tinggi-rendah) antara market attractiveness yang menggambarkan rata-rata tingkat pertumbuhan pasar sebagai sumbu vertikal, dengan financial attractiveness yang merupakan campuran (blend) antara ORG dengan FCFM di sumbu horizontal. Dari empat kuadran tersebut, tentunya kuadran A di sini menikmati pertumbuhan revenue dan margin arus kas bebas di atas rata-rata.
Jika analisis ini dilakukan reguler, akan diperoleh informasi yang jelas di mana sumberdaya mesti dialokasikan, dan di segmen mana mesti ditarik. Dan pada akhirnya, gerak organisasi menjadi lebih fokus.
(twitter@andrewenas)
No comments:
Post a Comment